코멘토 전략기획 현직자의 직무소개

저는 코멘토의 대표입니다. 초기 스타트업의 대표이기 때문에 하는 일이 정해져 있기 보다는 서비스/사업이 성장해감에 따라서 저의 역할은 계속 변화하는 것 같습니다. 어떤 시점에 어떻게 팀에서 대표의 역할을 변화시켜 나갈 것인가 하는 것은 여러가지 이슈들을 경험하면서 지금 시점에 적합한 대표로써의 역할을 찾아가는 것이 저의 숙제입니다. 이 숙제는 팀과 논의하기도 하고 주변에 선배들을 통해서 배우기도 하면서 풀어가고 있습니다. 1. 서비스의 초반에는 MVP모델 (코멘토 서비스의 최초 테스트 모델)을 개발하고 이 서비스를 고객들에게 알리고 사용하게 해봄으로써, 저희 팀이 최초에 가지고 있었던 가설인 \'집단지성멘토링\'이 실제로 돌아가는지, 고객들에게 가치를 제공하는지에 대한 검증 (* 서비스의 최초 모델을 만들고, 알리고, 측정된 숫자를 갖고 분석하고 이슈를 발견해서 서비스의 개선점이나 개발 방향성을 정리)에 집중하기 때문에, 가장 많이 하는 업무가 고객들을 만나고 이야기 나누고, 그리고 서비스를 통해서 수집된 데이터를 분석해서 팀에 공유하고 하는 업무가 가장 주요한 일이었습니다. 2. 코멘토의 중반부에는 #1번에서 말씀 드렸던 작업들은 좋은 서비스를 만들기 위한 과정들에 집중하면서 추가로 우리의 비전을 판매하는 일 (즉, 투자자에게 IR을 통해서 자금을 조달한다던가, 공동창업자들 외에 좋은 인재들에게 우리의 비전을 판매해서 코멘토에 합류시킨다던가, 대학교 취업팀이나 다른 기관에게 멘토링 솔루션 자체를 판매한다던가)에 집중했습니다. 그리고 (다소 부끄러운 이야기지만) 저희는 코멘토를 통해서 서비스를 사업적으로 어떻게 풀 것인가를 미리 고민하고 서비스를 시작한 것이 아니라, 멘토링 플랫폼이라는 것이 학생들에게 정말 필요한데 없다는 문제를 해결하기 위해 시작했기 때문에 이 시기에는 (지금도 고민하고 있고, 앞으로도 계속 고민하겠지만) 우리가 만들고 있는 서비스를 바탕으로 어떤 사업으로 연결 짓고 어떤 모습으로 성장할 것인지에 대한 비전을 구체화 하고 테스트하고 그 모습을 달성하기 위해 필요한 것들을 준비하는데 집중했습니다. 3. 그리고 멘토링과 채용서비스가 팀에 의해서 자발적으로 돌아가기 시작한 이후 부터는 (요즘) 어떻게 하면 코멘토를 최초에 창업할 때 달성하고자 했던 목표를 더 잘 달성하는 서비스를 만들 것인지에 대한 고민과, 어떻게 하면 저희 팀이 일을 더 잘하고 성과를 잘 낼 수 있는 환경과 문화를 만들 것인지를 조금씩 고민하고 있습니다. 요약하자면 스타트업 대표자로써의 역할은 기업의 스테이지에 따라서 계속 변화하게 되며, 시점에 맞게 역할을 바꾸어나가고 성장해 나가는 것이 초기 스타트업 대표자가 하는 업무인 것 같습니다. 아마도 잘은 모르지만 코멘토가 다음 스테이지로 나아가게 된다면 저 역시 또 다른 역할을 찾아서 수행하게 될 것 같습니다.

국민연금공단 총무 현직자의 직무소개

사무실 전체가 잘돌아가게 전산,소모품,비품 구매지원/ 인사,복무 처리 지원 /외부인력, 계약직 지원관리 / 사회공헌, 시.종무식등 행사관리 등 타부서 소관 아닌거 다함

한불화장품 인사 현직자의 직무소개

기본적인 인사 기능에는 ‘채용, 경력개발, 평가, 보상, 교육훈련, 승진, 조직문화’가 있으며 이 기능들의 통해 사람과 일 중심의 인사 업무를 수행합니다.

 채용 : 채용은 ‘회사와 일에 적절한 사람인가를 판단’하는 것입니다. 막연히 뛰어난 최고의 인재가 아닌 기업이 추구하는 가치와 문화에 적합한 인재상을 사전에 수립하고 ‘인재상’을 기준으로 ‘직무 적성 적합도’와 ‘직무 역량’에 의해 채용이 이뤄질 수 있도록 제도를 설계해야 합니다.

 경력개발 : 경력개발 제도(CDP; Career Development Program)는 구성원이 업무 적성, 희망(근무지, 근무부서, 직종)과 능력 등과 연계하여 조직과 개인에게 바람직한 경력을 쌓아갈 수 있도록 하는 제도로, 제도 설계 시‘회사 경영 전략과의 연계’, ‘구성원의 성장 비전 제시’기준에 의해 설계되어야 합니다.

 평가 : 평가의 목적은 직원들이 역량을 최대한 발휘하여 최대의 성과를 창출하는 것입니다. 평가제도 설계 시 결과보다는 ‘과정을 관리’하고 보다 높은 성과가 창출될 수 있도록 ‘수시 평가 및 피드백’이 이뤄지도록 제도가 설계되어야 합니다. 부가가치 높은 성과를 창출하기 위해서는 목표 설정 시 장기적으로 달성하고자 하는 ‘회사의 비전과 전략’이 전사적 경영 목표와 팀원의 개인 목표가 ‘긴밀하게 연계’되어야 합니다.

 보상 : 보상제도는 구성원이 장기적으로 회사에 충성을 다하며 회사의 발전과 직무 향상에 몰입하게 하는 기반이 됩니다. 그러므로 보상 제도 설계 시‘내부 공정성 확보’, ‘성과와 연계’, ‘회사 경영 전략과의 연계’원칙에 따라 설계되어야 합니다.

 교육훈련 : 회사가 교육을 하는 목적은 구성원의 역량을 향상시켜 성과를 극대화하는 것 입니다. 기업 교육은 ‘경영 전략과의 연계’, ‘분야별 전문 인력 양성을 통한 성과 창출’, ‘핵심 역량 개발’, ‘가치 공유 및 기업문화 선도’기준에 의해 제도가 설계되어야 합니다.

 승진 : 승진은 구성원의 능력을 기준으로 현재 수행하고 있는 직위보다 더 많은 책임과 권한을 갖는 직위로 이동하는 제도입니다. ‘성과와 능력중심’, ‘현업의 의견 반영’, ‘타당성과 객관성을 갖춘 승진 기준’원칙에 의해 제도가 설계되어야 합니다.

 조직문화 : 조직문화는 한 조직이 외부 변화에 적응하고 내부 통합 문제에 대처해 나가는 제도 및 관행, 핵심 가치, 기본적인 신념 등을 포함하는 종합적인 개념으로 구성원을 한 마음으로 이끌고, 공동의 의사 결정과 행동의 기준이 됩니다. 조직문화는 어떤 조직 문화를 어떻게 만들 것인가에 대한‘중장기 방향과 전략’그리고 기존 제도와의 ‘일관성’을 기준으로 설계되어야 합니다.